Gennem den seneste tid, hvor folketinget har forhandlet genåbningen, har der været en kritik af oppositionspartierne. I et debatprogram for nogle uger siden ytrede en tidligere sygehusdirektør, at oppositionen med sin kritik af regeringens håndtering af genåbningen gambler med befolkningens tillid- og opbakning til corona-bekæmpelsen. Udtalelsen lød nogenlunde sådan her: ”hvis politikerne ikke står skulder ved skulder og signalerer enighed – så underminerer man befolkningens opbakning til corona-strategien, og så går det for alvor galt”.
Jeg spurgte mig selv: ”Har han ret i det?” Underminerer uenighed og kritik ledere imellem opbakning og tillid til deres beslutninger?
Det er et vigtigt spørgsmål – både i politik og i ledelse i breder e forstand, for det rejser også et spørgsmål om, hvilken rolle konflikt og kritik har og bør have i organisatoriske fællesskaber.
Lydighed og loyalitet i kriseledelse
I udtalelsen ligger implicit en forestilling om, at lederens opgave er at etablere et følgeskab, der skal være så loyalt som muligt. Jo større loyalitet over for restriktionerne, des bedre, for dette øger forudsigeligheden og kontrollen. Borgerne skal faktisk helst ikke hverken improvisere eller udøve dømmekraft; de skal gøre som der bliver sagt. Pandemiens ankomst varslede en tid, hvor vores vanlige demokratiske diskurs blev udskiftet med en diskurs om krise, og dermed politisk ledelse som kriseledelse.
Kriseledelsen indtraf d. 11. marts sidste år. Der gik et sug af frygt gennem hele befolkningen, da Mette Frederiksen talte om ligvogne, som kørte gennem gaderne i Italien. Vi stod i en situation med stor usikkerhed og mange ubekendte. Derfor var der behov for at mobilisere sammenhold. Ingen vidste, hvad vi havde med at gøre. Jeg husker, at jeg selv var stolt over vores respons som befolkning. Årtiers opbygning af et sundt demokrati manifesterede sig som en respons kendetegnet ved lydighed og loyalitet til vores politiske ledere; som fællesskab evnede vi at respondere effektivt i en krise.
Man må dog ikke glemme, at dette pludselige skift i, hvordan vores demokrati fungerer udspillede sig som resultat af frygt. Det er langt lettere at kontrollere en befolknings adfærd, hvis befolkningen er bange. Kriseledelsens berettigelse og effektivitet ligger i befolkningens frygt, og den deraf komne loyalitet.
Når sygehusdirektøren kritiserer oppositionspartierne for at gamble med opbakningen til pandemibekæmpelsen ved at ytre kritik og uenighed, så hører denne ytring hjemme i diskursen om kriseledelse. Spørgsmålet er imidlertid hvilke skyggesider, en sådan krise-effektiv form for politisk lederskab har, og hvor længe vi bør befinde os i den tilstand.
Pluralitet som grundlag for politik
Den politiske tænker og filosof Hannah Arendt beskæftigede sig indgående med begrebet ‘pluralitet’, på en måde der rejser nogle yderst vigtige spørgsmål netop nu, hvor vi gennem et år har vænnet os til lydighed. Begrebet blev relevant for Arendt i hendes studier af politisk lederskab i kriser og revolutioner op gennem historien (Arendt 1951). Gennem disse studier blev hun i stigende grad bekymret for diskurser, hvor masser af mennesker i loyalitet mod deres ledere stopper med at tænke og udøve dømmekraft (Arendt 1963). Der er i historien utallige eksempler på de moralske skred, der kan ske, når den varierede og nuancerede offentlige samtale, som i sin natur rummer en pluralitet af perspektiver, kollapser til en entydig snæver ramme, hvor der kun er plads til én stemme. En af Arendts vigtigste indsigter var, at vores iboende pluralitet er det bedste bolværk mod den slags moralske skred . Med andre ord: Samtale hvor uenighed og kritik betragtes som både legitime og nødvendige ingredienser, er en forudsætning for at udleve politik effektivt og med blik for etik på en varieret måde (Arendt 1958).
Disse observationer er relevante ikke kun i en kontekst af politisk ledelse, men også i bredere organisatorisk forstand. Mennesker, der har arbejdet eller arbejder under autoritære ledere, som ikke ønsker deres perspektiver udfordret, har levede erfaringer af det kollaps af dømmekraft, som denne form for lederskab kan føre til. Man belønnes for at adlyde, ikke for at tænke selv, og dette har ofte en pris på flere bundlinier.
Kloge beslutninger træffes oftest ikke i lukkede rum og ekkokamre, og i Danmark har vi – i sammenligning med andre lande – en stolt tradition for at forvalte hierarki og bureaukrati på måder, som er sunde og levner plads til den dynamik, som kan opstå når en pluralitet af perspektiver, fortolker og skaber mening sammen. Vi har mange års erfaringer med at føre dialog på kryds og tværs med relevante perspektiver – og erkendelsen af, at netop i kraft af den dialog opstår der løsninger, som på sigt er langt mere effektive, end det, der udtænkes i for snævre og lukkede rum.
En forudsætning for at fortsætte udviklingen af denne tilgang til ledelse, er dog, at vi nu hvor vi ikke længere er i akut krise med mange ubekendte, forlader den patroniserende tænkning om ledelse, som sygehusdirektøren repræsenterer, hvor stram styring og kontrol er den eneste mulige ledelsestilgang, og hvor alle andre reduceres til følgere, der primært belønnes for lydighed. Dette er en tænkning, der hører fortiden til; den er bagud skuende i forhold til nyere forskning og litteratur om ledelse, som i langt højere grad er baseret på tillid til dømmekraft og kløgt blandt alle – ikke kun i de højere luftlag.
Fremtiden har brug for ledere, der har højere tanker om deres medarbejdere; ledere der ser det som styrke, at man kan drøfte tingene åbent med hinanden. Med udgangspunkt i sådan en filosofi, kan man opdyrke en kultur, hvor det opbygger snarere end nedbryder tillid, at man evner at drøfte ting på måder, hvor man gensidigt bliver klogere undervejs.
Ansvaret hos hver af os
At bevæge os i den retning forudsætter, at vi insisterer på at det legitime i at forholde os kritisk og refleksivt til de meldinger, vi får fra vores ledere. For Arendt er dette utvetydigt vigtigt:
The trouble with modern theories of behaviorism is not that they are wrong but that they could become true, that they actually are the best possible conceptualization of certain obvious trends in modern society (Arendt 1958:322)
Pandemien med sin iboende frygt og usikkerhed bragte os ind i en krise, hvor vi effektivt og i tillid lod vores adfærd diktere i grader, vi aldrig har prøvet før. Det kan vi være stolte af. Men vi bør minde os selv om, at (behavioristisk) ledelse baseret på frygt historisk har skabt dybe kløfter og moralske skred, og at lydighed hurtigst muligt skal forlades som det væsentligste ideal. Dette ideal bør erstattes af et idealer om frihed og dømmekraft. Hvorvidt vi kommer ud af den behavioristiske forestilling om kontrol og lydighed afhænger af, hvordan vi hver især responderer. Et første skridt kan være at se samtaler præget af pluralitet, uenighed og kritik som nødvendige og legitime, snarere end som underminerende.
Arendt, H. (1951). Origins of Totalitarianism
Arendt, H. (1963). Eichmann in Jerusalem. A Report on the Banality of Evil
Arendt, H. (1958). The Human Condition