Af Karina Solsø
Ledelse er mere end en disciplin, man kan tilegne sig gennem viden. Det er også mere end et håndværk, som kan håndteres med værktøjer. For at blive en bedre leder, der kan håndtere komplekse problemstillinger skal du have fat i dine personlige erfaringer og din praktiske dømmekraft.
Kompleksitetsteori er blevet en populær forståelsesramme blandt ledere og konsulenter. Mange kan nikke genkendende til beskrivelserne af, hvordan den organisatoriske virkelighed kan folde sig ud på paradoksalt forudsigelige og uforudsigelige måder, men hvilke implikationer har det så for praksis? Hvad er det, ledere skal gøre, for at lykkes i en kompleks virkelighed? Det er et spørgsmål, jeg som forfatter til bogen ”Ledelse i kompleksitet” ofte bliver mødt med. Her bliver teorien om komplekse interaktioner straks sværere at tage livtag med, idet den rummer en sund skepsis overfor den grundlæggende idé, at værktøjer og teknikker er det, der skal til i mødet med kompleksitet. En central pointe er, at det ikke altid er hjælpsomt at sætte ledelse på formel. I stedet peges på evnen til fortløbende at udvikle sin praktiske dømmekraft.
At udvikle sin praktiske dømmekraft
Tænk et øjeblik på de dygtigste ledere, du kender. Hvordan er de nået dertil? Mit gæt vil være mange års træning og en stadig nysgerrighed på, hvad de endnu har til gode at forstå og at lære. Begrebet ”praktisk dømmekraft” peger tilbage på Aristoteles’ begreb phronesis, og kan også forstås som ”kløgt”. En dygtig leder er en kløgtig person. Det er en central pointe, at der ikke er nogen genvej til praktisk dømmekraft – den udvikles gennem erfaring. I ledelsesmæssig sammenhæng kan det folde sig ud som en refleksiv praksis, og centralt bliver vilje, mod og evne til at tage livtag med de ofte svære spørgsmål, som rejser sig i hverdagens trummerum.
At tage erfaringer alvorligt
Denne praksis kalder Ralph Stacey for ”at tage erfaringer alvorligt” og her hentes inspiration fra John Dewey, som var optaget af potentialerne ved at turde være i tvivl og stå ved den usikkerhed, som hverdagslivet skaber. Det er, når vi ikke straks gennem handling eliminerer tvivlen, at vi kan begynde at reflektere og blive klogere. For Dewey handler refleksion om at overkomme vanetænkningens inerti, og udholde, at vi ikke kender svaret og løsningen. Gennem refleksion, hvor vi tør åbne for andre fortolkninger end vores foretrukne, kan vi udvide vores repertoire af forståelse og handlinger.
Men hvordan kan man så arbejde med det i konkret praksis?
Modige kunder
Det spørgsmål har jeg haft anledning til at forholde mig til i samspil med en række nysgerrige og modige kunder. En af dem er Thomas Boe, som er direktør i By- og Udviklingsforvaltningen i Kolding Kommune. Thomas tog kontakt, som respons på to forskellige ambitioner – den ene var en ambition om at arbejde med evnen til at navigere i kompleksitet. Den anden var en ambition om at lave et udviklingsforløb for sin chefgruppe, med fokus på at have en fælles udviklingsagenda, som bidrager til sammenholdet og det fælles sprog i chefgruppen. De to ambitioner skulle vise sig at gå rigtigt godt i spænd i mødet med tilgangen ”at tage erfaringer alvorligt”.
Refleksive narrativer
I fællesskab designede vi et ledelsesudviklingsforløb, som tog afsæt i chefernes konkrete erfaringer og udfordringer. Helt konkret mødte alle chefer op til de enkelte udviklingsdage med et refleksivt narrativ. Et refleksivt narrativ er en skriftlig beskrivelse af- og refleksion over en konkret episode fra hverdagen, som giver anledning til eftertanke. Narrativet er skrevet i jeg-form, hvilket inviterer til en særlig form for refleksion, idet dele af fortællerens tanker, følelser og fortolkninger bringes med ind i refleksionen. Noget der måske overraskende nok er ret sjældent i ledelsesmæssig sammenhæng, hvor samtaler ofte er præget af et rationelt sprogbrug, som ikke levner megen plads til følelser og ufærdige overvejelser.
Udviklingsdagene centrerede sig omkring de refleksive narrativer, som blev læst højt og gav anledning til refleksion både individuelt og kollektivt. Forskellige fortolkninger blev spillet op imod hinanden til gensidig undersøgelse og meningsskabelse. Ofte var der mønstre i de forskellige narrativer, og det blev tydeligt, hvad der for cheferne hver især og for gruppen som helhed var centrale problemstillinger at arbejde med. Teoretiske perspektiver blev introduceret som en anledning til at perspektivere forståelse.
Udbytte for chefgruppen
At arbejde med ledelsesudvikling baseret på ”at tage erfaringer alvorligt” rummer en række muligheder. For Thomas Boe, som tog initiativet var det betydningsfuldt, at refleksive narrativer var en metode, der gav mulighed for umiddelbart at omsætte ny teoretisk viden til brugbar praksis i hverdagen.
”Vi arbejdede i to planer, så at sige, på et fagligt niveau – det at tillære os ny viden som team, men også med fokus på de sociale relationer. Vi tror på, at har vi det socialt godt sammen, så løser vi også lettere vores udfordringer, når disse måtte opstå. Det har betydet, at vi meget nemt har kunnet overføre de nye input vi fik i udviklingsforløbet til vores dagligdag” fortæller Thomas Boe og fortsætter: ”Undervejs har vi mere tydeligt etableret et fælles sprog og en fælles forståelse. Samtidig oplever jeg, at vi har fået en mere sammentømret chefgruppe og har opbygget en højere grad af gensidig tillid. Tilsammen er det med til give os et bedre afsæt og en helt ny overlægger for vores daglige ledelsesarbejde”.
Udviklingsforløbet for chefgruppen i Kolding kommune er et fint eksempel på, hvordan ledelsesteamet er en oplagt arena for at udvikle den praktiske dømmekraft. Når lederudvikling finder sted i de relationer, som ledere agerer ind i i deres hverdag, så opnår man et udbytte på individuelt, relationelt og organisatorisk niveau på én gang. Det udbytte som opnås handler ikke blot om viden eller færdigheder – men om evnen til individuelt og kollektivt at vide, hvordan man kan gribe ind i komplekse problemstillinger, og at kommunikere på hjælpsomme måder ind i disse udfordringer. Denne viden og indsigt kan kun skabes ”indefra” – gennem erfaring, som bliver omdrejningspunktet for udvikling.
(Denne artikel har været bragt i magasinet ”Ledelse i udvikling” 2016, nr. 5)