De er blevet hyldet på de sociale medier, de sygeplejersker og læger som var på vagt den forårsaften på Skejby Sygehus, da en ældre, døende mand stik imod hospitalers regler fik lov at ryge en cigaret og drikke et glas køligt hvidvin på en af sygehusets altaner til synet af en smuk solnedgang. Men mon ikke det gav et sæt i dem, da de fandt ud af, at det som havde været et stille ønske om at give en døende mand en værdig afslutning på livet blev en landskendt mediebegivenhed? For hvordan ville hospitalsledelsen ikke reagere? Ville de nu skulle stå skoleret? De havde nok håbet, at deres kreative idé ikke ville blive opdaget – at de ville flyve under radaren, som det ofte kaldes i store styringstunge organisationer. Under radaren fløj den idé dog ikke – tværtimod er bruddet på reglerne blevet hyldet på de sociale medier.
Når nogen vover at agere stik imod, hvad reglerne foreskriver for at tilgodese mennesket snarere end systemet, kaster det af og til hyldest af sig. Mange mennesker kan genkende ønsket om ikke i for udpræget grad at være underlagt regler og procedurer, men i stedet ønsker friheden til at træffe de beslutninger, som passer til den unikke situation med dens muligheder og begrænsninger. I sygehus-eksemplet gjorde denne indstilling det muligt at give en mand en særdeles værdig afslutning på livet.
Kritikken ligger og lurer lige om hjørnet: Hvad nu hvis dette eksempel bliver den nye norm. Så har ledelsen jo mistet al kontrol over både sikkerhed og brug af ressourcer. Og hvilke krav vil de indlagte ikke begynde at stille til sygehusvæsenet nu, hvor dette er blevet alment kendt?
Denne kritik har naturligvis noget på sig. Der er nødt til at være en grad af ensartethed over det, der foregår, når det er skattekroner, der er tale om. Men behøver dette mål om ensartethed lede til det niveau af styring, som man stadig ser mange steder? Er det nødvendigt med så detaljeret en grad af kontrol, som styringstilgangen fordrer i mange offentlige organisationer?
Det er usikkerheden på, hvordan man kan sikre sig kontrol, det drev moderniseringsstyrelsens implementering af New Public Management for 30 år siden – et styringsparadigme, som fordrer bureaukratiske kontrolmekanismer ned på mindste detalje.
Dette paradigme er etableret som er respons på det, filosoffen Richard Bernstein kalder “den cartesianske angst” – angsten for, at hvis vi ikke har sikker viden, så har vi ingen viden overhovedet, og med sikker viden peger han på viden, som kan dokumenteres kvantitativt og numerisk (Bernstein, 1983).
En af de centrale udfordringer ved NPM er, at det er en styringsform, som ikke levner meget plads til, at medarbejdere kan improvisere i bestræbelsen på at forfølge et ideal som ex. en værdig afslutning på livet. Værdighed er typisk ikke noget, man hverken kan eller vil måle på, og dermed rammer det ikke inden for skiven af, hvad incitamentsstrukturerne byder offentligt ansatte at have for øje. Det er et fint eksempel på, hvad der sker, når diskursen om ledelse og styring bygger på instrumentel målingstilgang alene, og ikke har begreb om, at hverdagslivet i organisationer rummer meget mere end det, der kan udtrykkes i instrumentelt rationelle termer, og som lader sig afsløre i bunden af et excel-ark.
Den – især i udlandet kendte danske forsker – Bent Flyvbjerg har dedikeret sin forskning til at forsøge at forstå sociale fænomenet ikke alene i en instrumentel rationel kontekst men også i en værdirationel kontekst. Der er her tale om et skift i forståelsen af menneskelig aktivitet, hvori det pointeres, at al menneskelig aktivitet ud over at have en formålsstyret horisont, også har en moralsk og værdimæssig horisont (Flyvbjerg, 2001). Det er et opgør med den teknokratiserede forståelse af organisationer, hvor hverdagens kompleksitet reduceres til noget, der kan håndteres med de rette værktøjer og systemer. Det er et skift hen til at erkende, at menneskelige fællesskaber ikke kan begribes ud fra en lineær hvis-så tænkning, men derimod udfolder sig gennem helt andre typer af komplekse og relationelle dynamikker; dynamikker, som uundgåeligt har en moralsk horisont, og hvor sådan noget som eksempelvis ”værdighed” er noget, der ligger sygeplejersker på sinde, om end det ikke er en del af incitamentsstrukturen.
Dette skift i tænkning og sprogbrug er afgørende, hvis offentligt ansatte skal kunne genkende sig selv i styringsvokabularet. Langt størstedelen af offentligt ansatte forstår nemlig sig selv primært ud fra denne kvalitative og fortolkende horisont, hvor erfaring og dømmekraft ikke kan marginaliseres af de tal, der fremgår i bunden af excel-arket. Der er naturligvis ikke tale om et enten eller. Udfordringen er imidlertid den kløft, der i mange organisationer opstår mellem tallene og den levede erfaring hos de ansatte. Her er der ikke kun tale om de ansatte, som er medarbejdere, men også de som er ledere, som i mindst lige så høj grad kæmper med sammenhængen mellem det, systemerne byder dem at gøre og det, erfaringerne fortæller dem, der bør gøre.
Dette lille skriv slutter tilbage ved metaforen om at ”flyve under radaren”. Man kunne håbe, at der indfinder sig et nyt og mindre teknokratiseret paradigme om ledelse og styring, som skaber grobund for en type samtale mellem leder og medarbejder, som gør metaforen om at flyve under radaren mindre udbredt. Det kan ske, hvis den løbende samtale, der udspiller sig mellem medarbejder og leder og mellem ledere og deres chefer er af en sådan karaktér, at man ikke oplever den fremmedgjorthed, som bureaukratiske systemer kan skabe. Det er, hvor den fremmedgjorthed er erstattet af en oplevelse af at kunne genkende sig selv i behovet for ledelse og for at koordinere handling i fælles retning. Det handler om at etablere en form for ledelse og styring, som muliggør en følelse af frihed i Hegelsk forstand. Klaus Majgaard har en fin udlægning heraf i følgende citat:
Frihed er ikke at være løsrevet fra krav og institutionelle bindinger, men derimod at kunne genkende sig selv i den institutionelle kontekst, se den institutionelle kontekst som noget væsentligt, uden hvilket vi ikke var os selv. At være fri er altså en overvindelse af fremmedgjorthed. Betingelsen for at være fri er, at vi står i relationer til hinanden, som er præget af anerkendelse (Majgaard, 2010/2011).
Måske kan spørgsmålet om fremmedgjorthed kontra det at kunne genkende sig selv i styrings- og ledelsesvokabularet være en form for lakmusprøve på, om styringssystemerne understøtter eller undergraver organisationens evne til at skabe resultater.
Bernstein, R. (1983). Beyond Objectivism and Relativism: Science, Hermeneutics, and Praxis. University of Pennsylvania Press.
Flyvbjerg, B. (2001). Making Social Science Matter. Why Social Inquiry Fails And How It Can Succeed Again. Cambridge: Cambridge University Press.
Majgaard, K. (2010/2011). Jagten på autenticitet i offentlig styring, del 1: Dilemmaspillet . Økonomistyring &
Informatik – 26. årgang 2010/2011 nr. 6